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Anleger steigen von Staatsanleihen auf Unternehmensanleihen um
19.07.13 15:11
ING Investment Management
Den Haag (www.anleihencheck.de) - ING Investment Management hat in den vergangenen vier Jahren stürmische Zeiten durchgemacht, so die Experten von ING Investment Management .
Inzwischen kehre aber wieder Ruhe ein. Im November 2012 sei die Vereinbarung mit dem niederländischen Staat und der EU-Kommission über eine Restrukturierung der ING Group nachgebessert worden, die im Gegenzug für ein Rettungspaket mit einem Volumen von 10 Mrd. Euro auf dem Höhepunkt der Finanzkrise unterzeichnet worden sei. Und im Februar 2013 habe die ein Jahr andauernde Suche nach dem Nachfolger für den scheidenden CIO Jan Straatman ein Ende genommen. Berufen worden sei Hans Stoter, der seit 15 Jahren für das Unternehmen tätig sei und nach seinen eigenen Worten über den notwendigen "Stallgeruch" verfüge.
Bis Mai 2015 sollte die ING Group die letzte Tranche für den staatlichen Kredit in Höhe von 10 Mrd. Euro zurückzahlen (und dem Steuerzahler damit netto eine Rendite von 12,5% zukommen lassen). Auch das Restrukturierungsprogramm mache stetige Fortschritte. Bis zur Neufassung der Vereinbarung im vergangenen November sei vorgesehen gewesen, dass die ING Group das gesamte Versicherungs- und Investment-Management-Geschäft sowie ING Direct USA und die WestlandUtrecht Bank bis Ende 2013 veräußern sollte. Das Lateinamerikageschäft sei im Jahr 2011 verkauft worden, aber die ersten drei Veräußerungen von Geschäftsbereichen in Asien seien erst im Oktober 2012 angekündigt worden.
Nach der neuen Vereinbarung müssten bis zum Jahresende nur noch 50% des Asiengeschäfts veräußert werden; für den Rest habe die ING Group Zeit bis Ende 2016. Ebenso müsse der Konzern bis zum Jahresende nur 25% von ING US verkaufen (was bereits durch den Börsengang der umbenannten Voya Financial im Mai erreicht worden sei); das übrige Geschäft sei bis Ende 2016 abzugeben. In Europa habe die Gruppe nunmehr 50% ihres Versicherungs- und Investment-Management-Geschäfts bis Ende 2015 zu veräußern; insgesamt sei das Verfahren bis Ende 2018 abzuschließen. Danach würden CIO Stoter und der neue CEO Stan Beckers für das Asset-Management-Geschäft dieses neuen Unternehmens zuständig sein.
Aber auch wenn nach dem Sturm wieder Ruhe eingekehrt sei, seien die Schäden noch deutlich zu erkennen. Jan Hommen, CEO der ING Group, habe im November gesagt: "Für unsere Mitarbeiter waren die vergangenen Jahre der Umstrukturierung und Unsicherheit nicht einfach."
Das Unternehmen habe nicht nur Straatman, der nach drei Jahren bei ING IM zu Lombard Odier gewechselt habe, sondern auch andere hochrangige Manager verloren. Stoter sehe das pragmatisch. "Wenn niemand daran interessiert ist, Personen aus einem Unternehmen abzuwerben, dann muss das fragliche Unternehmen in ziemlich schlechter Verfassung sein", sage er. "Das ist zwar ein Luxusproblem, aber es ist und bleibt ein Problem."
Um es zu lösen, müsse ING IM nach Auffassung von Stoter unter anderem die richtige Infrastruktur, die notwendigen Ressourcen, eine sinnvolle Anreizstruktur und eine Kultur bieten, die Talente im Investment-Management unterstütze. Außerdem müssten von Anfang an Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung angeheuert werden - Teamplayer, keine "Star-Manager". Wenn dann hochrangige Portfoliomanager das Unternehmen verlassen würden, würden immer noch gute Leute "auf der Reservebank" sitzen, wie Stoter es formuliere, die auf ihre Chance warten würden.
"Wir sollten uns zu dem Unternehmen entwickeln, bei dem Top-Portfoliomanager und -analysten arbeiten wollen", sage er. "Ich glaube, das haben wir geschafft. Gleichzeitig werden wir aber nie die höchsten Gehälter der Welt zahlen. Deshalb sind wir gut für junge, talentierte Mitarbeiter geeignet, die etwas lernen und ihre Karriere starten wollen, die sich weiter entwickeln, bis ihr Name mit einem Fonds verknüpft wird."
Stoter selbst verkörpere dieses Ideal, in dem sich die Nachfolge auf natürliche Weise ergebe und die interne Stabilität gewahrt werde: Er sei im Jahr 1998 zu ING IM gekommen und habe die Umstrukturierung unter Straatman hin zu einem "integrierten Multi-Boutique"-Geschäftsmodell miterlebt.
"ch weiß aus Erfahrung, wie gut das funktioniert", erkläre Stoter. "Als CIO sehe ich keinen Anlass, diese Struktur grundlegend zu verändern."
Die von Straatman eingeführte Struktur stütze sich auf drei Säulen: erstens eine klare Fokussierung auf Alpha, zweitens einen Umbau der bisherigen, nach Assetklassen sortierten "Silostruktur" in Strategieteams, die ihre Kenntnisse über verschiedene Märkte hinweg einsetzen könnten, und drittens die Einrichtung einer neuen Abteilung für Strategiediagnose, in der die Risikoanalyse zusammengefasst werde. Daraus habe sich eine Palette mit kenntnisbasierten Boutiquen ergeben, deren Leiter für die jeweilige Anlagephilosophie, die Prozesse und Ergebnisse verantwortlich seien. Die Boutiquen würden auf gemeinsame Ressourcen in den Bereichen Branding, Marketing und Weiterbildung zurückgreifen und würden zentral beaufsichtigt.
"Die wirkliche Änderung besteht darin, dass die Kultur jetzt sehr viel unternehmerischer gestaltet ist", erkläre Stoter. "Die Investmentspezialisten haben gelernt, zu verstehen, was die Kunden wirklich wollen, und sind gegenüber den Kunden sehr viel sichtbarer geworden."
Gerade dieser zentrale Punkt der Multi-Boutique-Kultur sei Anlass für Stoters erste Änderung an Straatmans Vision gewesen. Stoter bestehe im Zusammenhang mit der ersten Säule (hohes Alpha) darauf, dass Alpha kein Ziel an sich, sondern ein - wohlgemerkt grundlegendes - Mittel zum Zweck sei, um das eigentliche Ziel zu erreichen: sich durch Verständnis für die Kundenwünsche und Erfüllung der Kundenbedürfnisse von anderen Instituten abzuheben.
"Wir möchten vermeiden, dass die Portfoliomanager sagen: 'Dies und jenes kann ich, ist das nicht toll? Und jetzt finden Sie einen Kunden für mich' ", sage Stoter. "Eine hervorragende Alphamaschine, die 50 Millionen Euro erwirtschaftet, macht noch keine Strategie aus. Manchmal mache ich mich bei meinen Kollegen unbeliebt, wenn ich darauf hinweise, dass Alpha, das nicht vermarktet wird, nur eine Verschwendung von Bonusgeldern ist."
Und Stoter sei ein Mann der Tat. Zwei Boutiquenfusionen habe Stoter bereits umgesetzt, und bei einer davon seien die Teams für strategische und taktische Assetallokation sowie für derivatebasierte, systematische Anlagestrategien miteinander vereint worden, weil die Kunden - so Stoters Auffassung - diese beiden Aspekte nicht voneinander getrennt wahrnehmen würden, sondern in einer übergreifenden "ergebnisorientierten Multi-Asset-Strategie mit Volatilitätskontrolle" vereint sehen wollten.
"Natürlich ist es nicht schlecht, Silos aufzubrechen. Aber es besteht ganz klar das Risiko, dass neue Silos geschaffen werden", sage Stoter. "Eine der Änderungen an Straatmans Modell besteht schlicht darin, anzuerkennen, dass wir zu viele Boutiquen hatten."
Eine flexible Gestaltung und für institutionelle Anleger interessante Gestaltung der Produkte sei wichtig, wenn ING IM davon profitieren wolle, dass die bekannten Stärken von ING IM gerade zum jetzigen Zeitpunkt gut zum Bedarf dieser Anleger zu passen scheinen würden. Im Fixed-Income-Bereich verfüge das Unternehmen über eine beachtliche Erfahrung mit liquiden und illiquiden Unternehmensanleihen, und im Aktienbereich manage es anerkannte konträre, themenbezogene und insbesondere auf qualitativ hochwertige Dividendentitel setzende Strategien.
"Nicht steigende Renditen, sondern niedrige Renditen geben Versicherungen und Pensionsfonds derzeit vor allem Anlass zur Sorge", erkläre Stoter. "Behält man die traditionellen Portfolios bei, so ist das derzeitige Umfeld gefährlich für das Geschäftsmodell."
Als Reaktion darauf hätten die Anleger ihr Kapital zunächst aus Aktien in Produkte mit geringer Volatilität, hohen Dividenden und Spreads umgeschichtet. Inzwischen würden sie von Staatsanleihen auf Unternehmensanleihen umsteigen, wie Stoter feststelle.
"Unseres Erachtens werden institutionelle Portfolios künftig vor allem auf Fixed-Income-Spread-Produkten sowie Aktien mit hohen Dividenden und geringer Volatilität basieren", so Stoter. "Unsere traditionellen Core-Equity- und Fixed-Income-Strategies reichen für das Notwendige aus, aber Wachstum wird in Bereichen erzielt, in denen wir eine andere Story erzählen können."
Stoter sage, genau diese Story sei seine Priorität. Das sei sinnvoll: Der Tumult eines Sturms könne vieles auslöschen - auch dann, wenn die Story so ausgehe, dass das Unternehmen anschließend gestärkt da stehe. Übertragen auf ING IM heiße das: dass das Unternehmen in einem kleineren Versicherungs- und Asset-Management-Geschäft eine stärker dominierende Rolle spiele.
"Das Asset Management wird für das neue Unternehmen von großer Bedeutung sein", führe Stoter aus. "Viele Leute mit Stallgeruch freuen sich auf die Chance, Teil dieses Umbruchs zu sein und an der Entwicklung der Strategie und des Brandings mitzuwirken."
Deshalb sehe er den Börsengang und das Rebranding von ING US als einen wichtigen Schritt an: Dies biete "die Blaupause für den Weg hin zu einem eigenständigen Geschäft".
Und er gestehe zwar zu, dass die Consultants besser überzeugt werden könnten, wenn ING IM bereits eigenständig wäre, ein neues Branding hätte und die Unsicherheiten wirklich vorüber wären - aber er beharre auch darauf, dass es sich bereits auszahle, die Story des Unternehmens zu gestalten.
"Wir müssen schlicht zeigen, dass wir ein stabiles Unternehmen mit einer guten Zukunft sind", sage Stoter. "Und wenn wir direkt mit den Endkunden sprechen, haben wir keine Probleme - sie erfahren im persönlichen Kontakt direkt, mit welcher Energie und Leidenschaft wir vorgehen." (19.07.2013/alc/a/a)
Inzwischen kehre aber wieder Ruhe ein. Im November 2012 sei die Vereinbarung mit dem niederländischen Staat und der EU-Kommission über eine Restrukturierung der ING Group nachgebessert worden, die im Gegenzug für ein Rettungspaket mit einem Volumen von 10 Mrd. Euro auf dem Höhepunkt der Finanzkrise unterzeichnet worden sei. Und im Februar 2013 habe die ein Jahr andauernde Suche nach dem Nachfolger für den scheidenden CIO Jan Straatman ein Ende genommen. Berufen worden sei Hans Stoter, der seit 15 Jahren für das Unternehmen tätig sei und nach seinen eigenen Worten über den notwendigen "Stallgeruch" verfüge.
Nach der neuen Vereinbarung müssten bis zum Jahresende nur noch 50% des Asiengeschäfts veräußert werden; für den Rest habe die ING Group Zeit bis Ende 2016. Ebenso müsse der Konzern bis zum Jahresende nur 25% von ING US verkaufen (was bereits durch den Börsengang der umbenannten Voya Financial im Mai erreicht worden sei); das übrige Geschäft sei bis Ende 2016 abzugeben. In Europa habe die Gruppe nunmehr 50% ihres Versicherungs- und Investment-Management-Geschäfts bis Ende 2015 zu veräußern; insgesamt sei das Verfahren bis Ende 2018 abzuschließen. Danach würden CIO Stoter und der neue CEO Stan Beckers für das Asset-Management-Geschäft dieses neuen Unternehmens zuständig sein.
Aber auch wenn nach dem Sturm wieder Ruhe eingekehrt sei, seien die Schäden noch deutlich zu erkennen. Jan Hommen, CEO der ING Group, habe im November gesagt: "Für unsere Mitarbeiter waren die vergangenen Jahre der Umstrukturierung und Unsicherheit nicht einfach."
Das Unternehmen habe nicht nur Straatman, der nach drei Jahren bei ING IM zu Lombard Odier gewechselt habe, sondern auch andere hochrangige Manager verloren. Stoter sehe das pragmatisch. "Wenn niemand daran interessiert ist, Personen aus einem Unternehmen abzuwerben, dann muss das fragliche Unternehmen in ziemlich schlechter Verfassung sein", sage er. "Das ist zwar ein Luxusproblem, aber es ist und bleibt ein Problem."
Um es zu lösen, müsse ING IM nach Auffassung von Stoter unter anderem die richtige Infrastruktur, die notwendigen Ressourcen, eine sinnvolle Anreizstruktur und eine Kultur bieten, die Talente im Investment-Management unterstütze. Außerdem müssten von Anfang an Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung angeheuert werden - Teamplayer, keine "Star-Manager". Wenn dann hochrangige Portfoliomanager das Unternehmen verlassen würden, würden immer noch gute Leute "auf der Reservebank" sitzen, wie Stoter es formuliere, die auf ihre Chance warten würden.
"Wir sollten uns zu dem Unternehmen entwickeln, bei dem Top-Portfoliomanager und -analysten arbeiten wollen", sage er. "Ich glaube, das haben wir geschafft. Gleichzeitig werden wir aber nie die höchsten Gehälter der Welt zahlen. Deshalb sind wir gut für junge, talentierte Mitarbeiter geeignet, die etwas lernen und ihre Karriere starten wollen, die sich weiter entwickeln, bis ihr Name mit einem Fonds verknüpft wird."
Stoter selbst verkörpere dieses Ideal, in dem sich die Nachfolge auf natürliche Weise ergebe und die interne Stabilität gewahrt werde: Er sei im Jahr 1998 zu ING IM gekommen und habe die Umstrukturierung unter Straatman hin zu einem "integrierten Multi-Boutique"-Geschäftsmodell miterlebt.
"ch weiß aus Erfahrung, wie gut das funktioniert", erkläre Stoter. "Als CIO sehe ich keinen Anlass, diese Struktur grundlegend zu verändern."
Die von Straatman eingeführte Struktur stütze sich auf drei Säulen: erstens eine klare Fokussierung auf Alpha, zweitens einen Umbau der bisherigen, nach Assetklassen sortierten "Silostruktur" in Strategieteams, die ihre Kenntnisse über verschiedene Märkte hinweg einsetzen könnten, und drittens die Einrichtung einer neuen Abteilung für Strategiediagnose, in der die Risikoanalyse zusammengefasst werde. Daraus habe sich eine Palette mit kenntnisbasierten Boutiquen ergeben, deren Leiter für die jeweilige Anlagephilosophie, die Prozesse und Ergebnisse verantwortlich seien. Die Boutiquen würden auf gemeinsame Ressourcen in den Bereichen Branding, Marketing und Weiterbildung zurückgreifen und würden zentral beaufsichtigt.
Gerade dieser zentrale Punkt der Multi-Boutique-Kultur sei Anlass für Stoters erste Änderung an Straatmans Vision gewesen. Stoter bestehe im Zusammenhang mit der ersten Säule (hohes Alpha) darauf, dass Alpha kein Ziel an sich, sondern ein - wohlgemerkt grundlegendes - Mittel zum Zweck sei, um das eigentliche Ziel zu erreichen: sich durch Verständnis für die Kundenwünsche und Erfüllung der Kundenbedürfnisse von anderen Instituten abzuheben.
"Wir möchten vermeiden, dass die Portfoliomanager sagen: 'Dies und jenes kann ich, ist das nicht toll? Und jetzt finden Sie einen Kunden für mich' ", sage Stoter. "Eine hervorragende Alphamaschine, die 50 Millionen Euro erwirtschaftet, macht noch keine Strategie aus. Manchmal mache ich mich bei meinen Kollegen unbeliebt, wenn ich darauf hinweise, dass Alpha, das nicht vermarktet wird, nur eine Verschwendung von Bonusgeldern ist."
Und Stoter sei ein Mann der Tat. Zwei Boutiquenfusionen habe Stoter bereits umgesetzt, und bei einer davon seien die Teams für strategische und taktische Assetallokation sowie für derivatebasierte, systematische Anlagestrategien miteinander vereint worden, weil die Kunden - so Stoters Auffassung - diese beiden Aspekte nicht voneinander getrennt wahrnehmen würden, sondern in einer übergreifenden "ergebnisorientierten Multi-Asset-Strategie mit Volatilitätskontrolle" vereint sehen wollten.
"Natürlich ist es nicht schlecht, Silos aufzubrechen. Aber es besteht ganz klar das Risiko, dass neue Silos geschaffen werden", sage Stoter. "Eine der Änderungen an Straatmans Modell besteht schlicht darin, anzuerkennen, dass wir zu viele Boutiquen hatten."
Eine flexible Gestaltung und für institutionelle Anleger interessante Gestaltung der Produkte sei wichtig, wenn ING IM davon profitieren wolle, dass die bekannten Stärken von ING IM gerade zum jetzigen Zeitpunkt gut zum Bedarf dieser Anleger zu passen scheinen würden. Im Fixed-Income-Bereich verfüge das Unternehmen über eine beachtliche Erfahrung mit liquiden und illiquiden Unternehmensanleihen, und im Aktienbereich manage es anerkannte konträre, themenbezogene und insbesondere auf qualitativ hochwertige Dividendentitel setzende Strategien.
"Nicht steigende Renditen, sondern niedrige Renditen geben Versicherungen und Pensionsfonds derzeit vor allem Anlass zur Sorge", erkläre Stoter. "Behält man die traditionellen Portfolios bei, so ist das derzeitige Umfeld gefährlich für das Geschäftsmodell."
Als Reaktion darauf hätten die Anleger ihr Kapital zunächst aus Aktien in Produkte mit geringer Volatilität, hohen Dividenden und Spreads umgeschichtet. Inzwischen würden sie von Staatsanleihen auf Unternehmensanleihen umsteigen, wie Stoter feststelle.
"Unseres Erachtens werden institutionelle Portfolios künftig vor allem auf Fixed-Income-Spread-Produkten sowie Aktien mit hohen Dividenden und geringer Volatilität basieren", so Stoter. "Unsere traditionellen Core-Equity- und Fixed-Income-Strategies reichen für das Notwendige aus, aber Wachstum wird in Bereichen erzielt, in denen wir eine andere Story erzählen können."
Stoter sage, genau diese Story sei seine Priorität. Das sei sinnvoll: Der Tumult eines Sturms könne vieles auslöschen - auch dann, wenn die Story so ausgehe, dass das Unternehmen anschließend gestärkt da stehe. Übertragen auf ING IM heiße das: dass das Unternehmen in einem kleineren Versicherungs- und Asset-Management-Geschäft eine stärker dominierende Rolle spiele.
"Das Asset Management wird für das neue Unternehmen von großer Bedeutung sein", führe Stoter aus. "Viele Leute mit Stallgeruch freuen sich auf die Chance, Teil dieses Umbruchs zu sein und an der Entwicklung der Strategie und des Brandings mitzuwirken."
Deshalb sehe er den Börsengang und das Rebranding von ING US als einen wichtigen Schritt an: Dies biete "die Blaupause für den Weg hin zu einem eigenständigen Geschäft".
Und er gestehe zwar zu, dass die Consultants besser überzeugt werden könnten, wenn ING IM bereits eigenständig wäre, ein neues Branding hätte und die Unsicherheiten wirklich vorüber wären - aber er beharre auch darauf, dass es sich bereits auszahle, die Story des Unternehmens zu gestalten.
"Wir müssen schlicht zeigen, dass wir ein stabiles Unternehmen mit einer guten Zukunft sind", sage Stoter. "Und wenn wir direkt mit den Endkunden sprechen, haben wir keine Probleme - sie erfahren im persönlichen Kontakt direkt, mit welcher Energie und Leidenschaft wir vorgehen." (19.07.2013/alc/a/a)